Por Marcos Morita

Os recentes episódios, envolvendo soldados do corpo de bombeiros do Rio de Janeiro, trazem à tona a questão dos reajustes salariais e da desigualdade social, ainda dominante no país. De um lado, homens que arriscam suas vidas lutando por um soldo digno, o qual possibilite a sobrevivência de sua família. Por outro, deputados, senadores e agora prefeitos e assessores, os quais, com a faca e o queijo na mão, duplicam ou triplicam seus vencimentos, compram carros importados e criam projetos para inflar seus já gordos contracheques.

Entre os extremos da pirâmide, estão milhões de brasileiros que atuam na iniciativa privada, seja em micro, pequenas, médias ou grandes corporações, os quais convivem com a lei da oferta e da demanda, ajustando seus vencimentos de acordo com as variações do setor, mercado e economia. A este grupo, listo dez dicas que poderão ajudá-los em sua próxima negociação.

Políticas de recursos humanos: algumas companhias costumam classificar seus funcionários por cargos e faixas salariais, as quais são subdivididas por quartis. Um mesmo cargo pode estar em diferentes faixas e diversos quartis, dependendo da senioridade do profissional. Entender seu posicionamento auxiliará na montagem inicial de sua estratégia.

Bolsa de salários: nem todas as empresas costumam pagar salários aproximados a cargos similares, ainda que tenham portes idênticos ou pertençam ao mesmo segmento. Pesquisas salariais e conversas com colegas do setor poderão ajudá-lo a comparar seu holerite com a concorrência.

Compensação total: avalie os benefícios oferecidos pela empresa além do salário fixo mensal. Coloque na ponta do lápis itens como: subsídios em cursos de línguas ou pós-graduação, bônus em dinheiro ou ações, previdência privada complementar, vales alimentação, reembolso médico e odontológico. Some e calcule sua remuneração anual. Você poderá se surpreender positivamente com o resultado.

Oportunidades de carreira: apesar da pressa da atual geração Y em galgar a pirâmide hierárquica através da troca de empregos, pare e avalie o histórico dos profissionais de sucesso da companhia. Onde estão e como chegaram lá? Com o achatamento das estruturas, promoções laterais para outras áreas, funções, mercados ou geografias podem ser movimentos interessantes.

Situação da companhia: analise o momento pelo qual a empresa está passando. Queda nas vendas, perda de contratos, corte de custos e demissões, costumam não combinar com pedidos de aumento salariais, mesmo que justificados. A resposta negativa será possivelmente amparada por um dos motivos listados.

Fatos e realizações: caso ainda esteja disposto a pedir aumento, faça-o com base em números e ações tangíveis. Aumento de vendas, lançamentos de produtos, criação de processos, abertura de clientes. Mostre como seu desempenho tornou possível a mudança. Comentários de clientes, fornecedores e colegas de trabalho podem também ser utilizados em alguns casos.

Hora certa: em algumas companhias, há momentos dedicados para fazer sua solicitação, tais como avaliações de desempenho. Quando não houver, utilize seu feeling para escolher a hora certa. Avalie o humor de seu chefe, agendando um horário reservado para conversarem. Evite épocas de auditoria, finais de mês ou visitas estratégicas, quando os nervos costumam estar à flor da pele.

Privacidade: mantenha a discrição com relação a seus colegas de trabalho. Envolvê-los poderá gerar conversas paralelas através da rádio peão. Em épocas de web 2.0, evite também enviar emails, participar de grupos ou postar comentários que possam chegar ao conhecimento da empresa ou de seu superior.

Ética: em alguns casos, você poderá ter outra proposta em mãos, o que aumentará consideravelmente seu poder frente a seu superior. Esteja, porém, preparado para uma eventual resposta negativa. Neste caso, não haverá outra opção senão a porta de saída. Deixá-la aberta é obrigação e sinal de inteligência. Lembre-se que o mundo dá voltas.

Opções: avalie alternativas além do salário, cujo aumento poderá não ser possível devido aos critérios já mencionados. Benefícios indiretos podem tornar sua compensação total atraente, assim como novas funções contarem pontos em sua experiência profissional, valorizando seu currículo.

Como conclusão, grande parte do sucesso de uma negociação salarial está em suas mãos, o que não o autoriza a cometer gafes, tais como invadir a sala do chefe, reduzir o ritmo de trabalho, realizar piquetes ou incitar colegas a fazer greves. Acredite no IPMA: informação + planejamento + momento + alternativas, como base do sucesso. Caso deseje algo mais rápido, invista em algum cargo legislativo ou executivo, ocupando-o ou se aliando a alguém que os possui. As regras, porém, serão totalmente diferentes das anteriormente mencionadas, as quais felizmente eu não tenho a receita.

Marcos Morita é mestre em Administração de Empresas, professor da Universidade Mackenzie e professor tutor da FGV-RJ. Especialista em estratégias empresariais, é colunista, palestrante e consultor de negócios. Há mais de quinze anos atua como executivo em empresas multinacionais. Contato: professor@marcosmorita.com.br / www.marcosmorita.com.br

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Acabo de voltar de Konstanz, Alemanha, onde participei do Small Giants Summit. Já estive em muitos eventos de gestão e negócios, em diversos países, mas esse foi especial. Como participei dos bastidores, da organização (escolha dos palestrantes, horários, assuntos, debates e mesas-redondas), foi muito bom ver meses de planejamento dando o resultado maravilhoso que tivemos.

A abertura do evento foi feita por Bo Burlingham, que falou sobre as seis características de um Small Giant:

1. Saber quem você é, o que quer da sua empresa e por quê (até mesmo na hora de moderar as mesas eu fiquei responsável por esse assunto).

2. Estar profundamente envolvido com a comunidade na qual sua empresa atua.

3. Ter conexões pessoais e muito próximas com seus clientes, baseadas em integridade e profissionalismo.

4. Estimular uma “cultura de intimidade” com a equipe, baseada na preocupação com a totalidade da vida das pessoas que trabalham para você.

5. Ser um apaixonado pelo seu negócio e ter isso como principal motivador.

6. Ter um modelo de negócio sólido, balancetes saudáveis e margens de lucro que você trabalha muito para proteger.

Depois disso, tivemos um painel de debate com Norm Brodsky (autor de The knack, um livro sobre empreendedorismo), Doug Tatum (autor de No man’s land, ou Terra de ninguém), Jack Stack (autor de The great game of business, um livro que mostra como abrir os números da empresa para todos os funcionários) e Paul Spiegelman, nosso líder, amigo pessoal e que esteve aqui no Brasil em 2010 na ExpoVendaMais (autor de Por que estão todos sorrindo, que acabamos de traduzir e será lançado no mês que vem).

O almoço foi em um mosteiro do ano de 1500 à beira do lago (coisa de filme) e ficamos batendo papo em várias línguas ao mesmo tempo sobre empreendedorismo. Como tínhamos 14 países representados, o inglês acabou sendo a língua oficial, mas havia sempre alguma conversa em paralelo em outras línguas. Uma balbúrdia muito gostosa quando você vê o envolvimento e a empolgação das pessoas.

À tarde, tivemos uma mesa-redonda, com a turma dividida em seis grupos. Cada um ficou responsável por discutir um dos assuntos e apresentar para o restante da turma as conclusões. Eu fiquei com a parte de “saber quem você é” e é impressionante ver como isso influencia tudo dentro de uma empresa. Se o dono não está alinhado com ele mesmo, com a empresa e com o “universo”, a vida de todos à sua volta sofre e a empresa acaba não tendo os resultados que poderia ter. Todos os grupos se apresentaram e ficamos com uma lista imensa de sintomas da falta de cada um dos seis itens, coisas para fazer caso se queira melhorar. É a mesma coisa que fazemos aqui no Brasil, com excelentes resultados (chamo de Método Socrático de Criação de Conteúdo) e foi bom ver que um sistema criado no Brasil repercutiu tão bem numa plateia seleta como aquela. Só havia empresários na sala (55 ao total), de 14 países, e nosso método brasileiro foi um sucesso. Fiquei feliz com isso!

No dia seguinte, tivemos o professor Knoblach, criador do Temp Assessment, uma ferramenta fantástica (e muito pouco conhecida, porque só foi publicada em alemão) de diagnóstico para micro e pequenas empresas. Tão boa é a ferramenta que já estamos trabalhando para trazê-la ao Brasil. O mais marcante foi a constatação do professor de que, para mudar alguma coisa dentro da empresa, você precisa de pelo menos dois anos. Qualquer mudança dentro da empresa, segundo Knoblach, depende muito mais de mudar a cabeça das pessoas do que dos processos envolvidos. Por isso, a busca de soluções mágicas raramente dá certo. Demora…

Antes do almoço, tivemos Doug Tatum falando sobre Terra de ninguém. Consultor financeiro, ele notou que vários clientes pequenos eram lucrativos, vários grandes eram lucrativos, mas os médios eram invariavelmente deficitários. Por dois grandes motivos: primeiro, um aumento de custos fixos que nem sempre se traduz em volumes compensadores. Segundo, porque a equipe que trouxe a empresa até aqui nem sempre tem a competência de levá-la ao próximo passo. E isso é um processo doloroso porque passa por demitir pessoas que têm anos de empresa. Dá sempre a maior discussão e provoca uma reflexão profunda nos empresários. Estou negociando com o Tatum para trazê-lo ao Brasil.

Depois do Tatum, tivemos mais mesas-redondas, debatendo qual foi o momento mais difícil como empresário e qual é a grande lição aprendida (55 grandes lições dentro da sala!). Fizemos isso em um estilo de jogo “detetive” que criei, em que todo mundo coloca a dificuldade num papel e juntam-se todos os papéis sem ninguém ver. Alguém na mesa tira um dos papéis e lê a história, sendo que o grupo deve adivinhar quem passou por aquilo. Muito interessante e revelador (altamente emocional, também, já que estávamos falando das grandes dificuldades).

Para terminar os trabalhos, Ping Fu (sim, esse é seu nome), uma superempreendedora chinesa, contou como escapou da China comunista, sem pai nem mãe, sustentando e cuidando da sua irmã mais nova, para chegar aos EUA sem nada e hoje ser uma empresária de muito sucesso. Já ouvi a história dela umas cinco vezes, mas sempre me emociono quando a vejo contar mais uma vez.

Tivemos também duas noites de festa memoráveis: a primeira noite foi um jantar num barco no lago, com música brasileira (fazemos sucesso em qualquer lugar!). Na segunda noite, show particular com Nick, vocalista do Cutting Crew, que teve um de seus singles o número 1 das paradas musicais em 18 países. Você pode ver um clipe da MTV da época aqui no site: www.youtube.com/watch?v=sk2x-XjeQ4A (qualquer um com mais de 30 anos vai lembrar da música).

Quanto custou a inscrição para tudo isso? US$1,5 mil. Particularmente, achei de graça. Há gente que gasta muito mais para ir à Disney, em Orlando (de novo!). Mesmo assim, só o Daniel Rodrigues, da CCLi de São José do Rio Preto, foi conosco (e aproveitou superbem!). Além de ser uma excelente companhia, superempreendedor e “gente boa”, Daniel é ele mesmo um Small Giant, fazendo um trabalho transformador no que poderia ser mais um curso de línguas normal no Brasil. Você pode conhecer mais sobre sua consultoria linguística no site:
www.cclnet.com.br/index.php.

Estamos trabalhando para que no ano que vem o encontro seja na Austrália. Vá se organizando – valerá a pena, com certeza!

Abraços de pequeno gigante!

Raúl Candeloro
P.S.: se quiser saber mais sobre o trabalho Small Giants que estamos desenvolvendo aqui no Brasil, visite o site: www.smallgiantsbrasil.com.br.

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Nesses 17 anos à frente da revista VendaMais, posso dizer que já vi muitas confusões em vendas. Já vi gerente roubar cliente e até mesmo a comissão de vendedor. Já presenciei a parte “estratégica” da empresa optar por limitar o ganho de vendedores (no melhor estilo: “Você ganha comissão só até X valor vendido; depois disso, não será mais comissionado”). As desculpas são as mais criativas possíveis, mas, de verdade mesmo, a questão é que o vendedor não pode ser melhor remunerado do que o gerente. Uma questão de ego.

Já vi metas absurdas, nas quais a equipe não comprou a ideia – e, portanto, não cumpriu. Já vi premiação do melhor vendedor da equipe, sendo que ele só chegou a tal patamar fazendo vendas antiéticas, burlando processos da empresa, prometendo o que não tinha para entregar, gerando inadimplentes…

Já vi processos burocráticos em vendas, gerente ineficiente no processo seletivo, gestor que só contrata amigos dele para trabalhar e até mesmo quem apenas senta na cadeira e fica observando, sem ajudar em nada a equipe de vendas… Enfim, a lista de trapalhadas é enorme.

Muitas dessas histórias chegam até mim e a toda a equipe da VendaMais. Mas quantas efetivamente chegam ao próprio gerente? Quantos vendedores têm a coragem de peitar seu superior e dizer: “Estou incomodado com isso, será que você pode me ajudar”?

Há quem, com assertividade, questione seu gerente. Recolha informações e sente com ele, para debater melhorias para a equipe. E existem também os mais esquentadinhos, que chegam com o pé na porta, comprando briga por qualquer coisa, só porque acordaram com o pé esquerdo.

Independentemente do perfil, mais inteligente emocionalmente e maduro ou mais explosivo, pergunto: você já teve coragem de questionar o seu gerente?

Escreva para leitor@editoraquantum.com.br e conte como foi essa experiência. Vale uma experiência de um antigo emprego ou do atual, vale aquela em que você foi feliz, a que acha que não deveria ter feito ou mesmo a aquela em que foi prejudicado, mas não se arrependeu. A ideia aqui é entender até que ponto os vendedores vão quando o assunto é lidar com seus superiores. Participe!

Um abraço e boa$ venda$,

Raúl Candeloro

por Daiane Schmitt

“Uma estratégia de baixo custo precisa ser tomada com muito cuidado”. A afirmação é de Bill Taylor e foi feita na palestra Como vender sem baixar preço, que ele concedeu no Fórum de Marketing e Negócios do Paraná. Bill Taylor já atuou em cargos de alta responsabilidade na Coca-Cola em países como Brasil, Argentina, Colômbia e Turquia. Entre 1993 e 2001, foi presidente da Spaipa – Indústria Brasileira de Bebibas, franqueada da Coca-Cola com atuação no interior de São Paulo e no Paraná – e hoje é fundador e diretor-presidente da Taylors Consultoria Empresarial.
Ele é um dos maiores especialistas do Brasil na Teoria das Restrições, também chamada de Theory of Constraints (TOC), que consiste em considerar que cada processo em uma empresa é controlado pelo seu elo mais fraco. Para entender melhor essa teoria, basta olhar uma corrente que é tracionada até que arrebente. Para quem observa sem atenção, essa é apenas uma corrente fraca. No entanto, observando com mais cuidado, nota-se que a corrente é formada por elos interligados e é provavelmente em apenas um desses elos – o mais fraco – que ela arrebenta. Ou seja, é o ponto mais fraco de uma empresa que determinará o funcionamento (e o nível de sucesso) dela.
A TOC implica em tirar o foco dos custos e passar a considerar os ganhos, medindo seus resultados por meio do retorno sobre o investimento, o lucro líquido e o fluxo de caixa. De acordo com a teoria, o preço básico de venda parte do retorno sobre o investimento esperado.
Em entrevista exclusiva para a VendaMais (publicada na edição 203 / Março 2011) logo após sua apresentação no Fórum de Marketing, Taylor contou como a Coca-Cola agrega valor em um produto voltado para as massas e comprovou com um exemplo da própria empresa que baixar o preço pode ser uma estratégia muito perigosa. Acompanhe a nossa conversa:

Sendo um estudioso da Teoria das Restrições, como é possível relacionar essa teoria com a estratégia de precificação de uma empresa?

Uma das coisas que a Teoria das Restrições foca muito é o valor agregado, você sempre tem que tentar gerar não o maior volume de vendas, mas a maior quantidade de valor agregado. Se você precifica muito alto, o volume cai tanto que o valor agregado também cai. Se você precifica muito baixo, a sua margem é tão pequena que faz com que aumente muito o volume. Focando na margem, no valor agregado do produto, você consegue ótimas estratégias para balancear volume e lucro. A Teoria das Restrições será a forma de gerenciar as empresas no futuro e a gestão holística e sistêmica está no coração das organizações.

Como precificar sem entrar na briga da concorrência pelo preço baixo? O que deve ser levado em consideração?

Cada caso depende da situação da empresa e do produto. Por exemplo: a Coca-Cola sempre consegue colocar um preço premium, porém, se você está tentando concorrer com outros segmentos de sabores que tenham outro produto líder, deverá ter uma estratégia de dar alguma vantagem de preço ou encontrar outra maneira de vender sem ter que ter um preço menor.

É preciso levar em conta o custo do produto na hora de precificar?
Não. O custo, em princípio, não tem nada a ver com o preço, a menos que você esteja perseguindo uma estratégia de baixo custo e aí já tem que mexer bastante em toda a cadeia de suprimentos e logística para poder implementar isso. Mas, se você tem um custo competitivo, o preço vai depender da percepção de valor do consumidor.

Como é possível agregar valor em um produto voltado para as massas, como um refrigerante, por exemplo?

Há várias formas. A primeira delas é a qualidade que, para mim, é uma das pedras fundamentais do sucesso da Coca-Cola. Você nunca vai ter um produto Coca-Cola ruim. Foram poucas as circunstâncias no passado em que tivemos algum problema com isso. Quando você oferece qualidade sustentável e constante, consegue vender mais sem ter que mexer no preço.

A segunda é o serviço. Nós, muitas vezes, subestimamos o fato de que estamos duas vezes no ponto de venda entregando produto, enquanto o concorrente vai uma vez por semana ou a cada 15 dias. O atendimento no ponto de venda faz com que o próprio lugar queira vender seu produto, porque você consegue fazer girar o estoque. Ele consegue comprar menos porque você o visita com mais frequência e se, em alguma situação, vender todo o seu estoque, na próxima visita, ele compra. Então, serviço é uma coisa que alavanca muito.
A terceira é a publicidade. Obviamente que a força de marca faz com que as pessoas lembrem constantemente que o produto existe e tem características geralmente bem-aceitas. A quarta é a confiabilidade, que é quando faz o que promete no atendimento. Você diz: “Eu vou estar aqui e entregar tantas caixas” e, se consegue fazer isso bem, está agregando valor ao produto. Outra forma é quando você consegue dar atendimento rápido e, por isso, pode cobrar mais caro. “Se me entregar agora, eu te pago 30% a mais”.

Essas são as principais variáveis com as quais você consegue agregar valor sem ter que baixar o preço. Mas há outra coisa também que é o produto circunstancial. Existe uma história de uma mulher nos Estados Unidos que podia escolher entre um refrigerante de 2 litros e outro de 3 litros. A Coca-Cola de dois litros custava U$2,18 e a Pepsi de três litros estava U$2,80. Ela fez a conta e a diferença não era muito grande, mas ela decidiu pelo menor preço. O detalhe é que, na saída do supermercado, a criancinha que estava com ela começou a chorar e ela pagou U$1,00 por uma lata de Coca-Cola numa máquina. Por quê? Porque a Coca-Cola estava disponível ali, geladinha e era o que a criança queria. O outro refrigerante era parte da compra semanal, embora fossem praticamente o mesmo produto. Ou seja, a circunstância de consumo ou de compra afeta muito o preço que você pode cobrar por um determinado produto ou serviço.

Quando uma marca não é tão conhecida, como é possível não baixar o preço?

O preço deve ser sempre maior que o seu custo. É a sua estratégia de marketing que vai definir quanto a mais você pode cobrar pelo produto.

Você poderia nos contar alguma situação em que a estratégia de precificação da Coca-Cola deu errada e como aconteceu?

Em 1999, o pessoal da Coca-Cola no Rio de Janeiro viu que as tubaínas (refrigerantes comercializados por pequenas empresas, de circulação restrita a uma região e/ou de custo barato) estavam crescendo muito e decidiu baixar o preço de R$1,93 (que era o valor que a Spaipa estava vendendo) para R$1,25. Isso aumentou muito pouco as vendas e quase destruiu a empresa economicamente.

Qual foi o prejuízo?
Nós (da Spaipa, em Curitiba) empatamos, mas outros engarrafadores quebraram, como uma engarrafadora de São Paulo. Tudo devido a uma estratégia de preços errada.

E como foi para a empresa se reerguer disso?

Decidimos lançar novas embalagens, reintroduzir embalagens que haviam sido suspensas devido à estratégia de redução de preços e voltar a instituir o atendimento nos pequenos pontos de venda. Isso foi suspenso porque, quando você baixa o preço, não sobra dinheiro para pagar o caminhão e o motorista. Você tem que vender para um intermediário para ele revender. Quando você tem um preço maior, é possível dar um serviço maior. Então, nós restituímos o serviço e há sete anos a Coca-Cola é líder no mundo em relação a sua execução de mercado e resultados.

Hoje, então, a estratégia está bem longe de baixar os preços…

Com certeza. Michael Porter falou hoje que a estratégia de baixo custo é incompatível com a estratégia de diferenciação – e essa é a estratégia da Coca-Cola. Temos muita variedade de produtos que nós oferecemos para diversas situações de mercados.

Qual é a principal diferenciação da Coca-Cola hoje?

A grande vantagem competitiva da Coca-Cola é a logística – o fato de que estamos atendendo a maioria dos clientes duas vezes por semana. Isso permite que não só a Coca-Cola, mas todos os demais produtos da fábrica sejam vendidos e consumidos. Favorecemos o cliente fazendo rodar seu estoque.

Muitos vendedores reclamam de que não conseguem vender quando o produto está caro e pedem que a empresa baixe os preços. O que esses vendedores precisam abordar no momento da negociação para não precisarem ceder no preço?

Primeiro, eles reclamam de preço porque, em muitos negócios, a remuneração deles se baseia no volume. Então, se você baixar o preço, aumenta o volume vendido e a remuneração deles. A solução para parar com essas reclamações é atrelar o salário não ao volume, mas ao valor agregado, à margem. É muito difícil convencer as empresas a fazerem isso, mas a Teoria das Restrições diz que você tem que focar no retorno sobre o investimento.

Para saber mais acesse os sites: www.taylors-oc.com e www.tocico.org

Teoria das Restrições

É uma filosofia de negócios criada por Eliyahu M. Goldratt, no livro A meta (1984). O enfoque principal da teoria é maximizar os resultados da empresa, criando mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. De acordo com Goldratt, toda a empresa deve possuir a sua meta com a finalidade de ganhar dinheiro, independentemente de ser no presente ou no futuro. A teoria é baseada na aplicação de princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas.
De acordo com a TOC, toda empresa tem pelo menos uma restrição que limita a sua performance em relação à sua meta. Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas e restrições externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente, visando melhoria contínua. Para saber mais sobre o assunto, leia A meta (Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox, editora Nobel).

Curiosidade
O livro A meta foi escrito em primeira pessoa. É um romance que aborda a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar a sua empresa de forma tradicional. Com a fábrica em crise e com grande risco de fechar as portas, ele passa a viver momentos de tensão. Conforme a obra vai se desenrolando, a vida pessoal do gerente também começa a apresentar desafios, até que a própria rotina o leva a descobrir os princípios da Teoria das Restrições e, com eles, fazer a empresa se recuperar e voltar a ter competitividade no mercado.

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Por Paulo Araujo

Todos os dias milhares de profissionais de vendas começam o seu trabalho com um único propósito: vender mais. As estratégias e táticas são muito variadas, a forma, o conceito cada um tem o seu, mas basicamente o que você vendedor quer é vender mais e melhor. Essa é a legítima causa de quem trabalha na área de vendas.

Para que isso aconteça é preciso estudo e muito trabalho e parar de acreditar que só carisma e um bom papo bastam para ser ter sucesso em vendas.

Sucesso em vendas é um conjunto de fatores, destes quero hoje destacar dois conceitos que podemos aprimorar no nosso dia-a-dia e assim melhorar os nossos resultados.

São eles o aprendizado observacional e a prática individual.

O aprendizado observacional ou aprendizagem por imitação é um dos métodos mais antigos de aprendizado. Basicamente é o que aprendemos observando uma ou várias pessoas e analisando que tipo de resultados esse comportamento produz no outro. Nossos pais são nossos grandes modelos e na fase da infância esse comportamento é predominante. Agora vejamos como podemos usar essa ferramenta.

Primeiro muito cuidado ao escolher quem observar e usar como modelo. O mundo de hoje privilegia o prazer e nada mais distorcido do que o conceito de sucesso. Observar e tentar imitar o modelo errado só causa frustração, baixa autoestima e perda de tempo. Nessa fase escolha pessoas que sirvam como modelos mentais, mas que tenham bons valores, sejam éticas e que suas conquistas tenham acontecido em ambiente e tempo histórico similares ao seu. Nada de devaneios e lembre-se que existem pessoas que tem dons únicos e impossíveis de se copiar.

O aprendizado observacional está longe de viver sendo uma cópia do outro. Mas existe um ditado popular que diz “Inteligente é quem aprender com os próprios erros, sábio é quem aprende com os dos outros”. Tenha pessoas como modelos que agreguem valor a sua vida, que reforce os seus pontos fortes e assim extraia o que de melhor você pode produzir em benefício próprio. Com você estando bem, as chances dos que convivem com você serem felizes aumentam significativamente.

Agora vamos discorrer um pouquinho sobre a prática individual. A sua herança cultural às novas gerações está ligado ao que você fez e não o que dizia ser. Preste atenção ao que você faz e não ao que fala. Pode até parecer fácil, mas observar e tirar boas conclusões são tarefas complicadas que exigem muita análise e sensatez. Imagine conseguir colocar em prática o que de melhor o seu modelo lhe ensinou?

Praticar de forma consciente e nada de deixar ao acaso a tarefa de aumentar suas vendas. Fique atento ao quê e quando mudar e se esforce para colocar em prática aquilo que você efetivamente acredita. Fique longe do conflito de valores e preste muita atenção aos resultados que você produz. Autocrítica criteriosa, detalhada e por escrito só irá fazer bem a sua carreira.

As técnicas de observar e praticar não têm nada de novidade. O que desejo neste artigo é ajudá-lo a perceber que é o seu ESFORÇO bem conduzido, inteligente e consciente é que irá fazer toda a diferença entre o sucesso e o fracasso. Não existem pessoas de sucesso que nunca fracassaram. Pessoas de sucesso aprendem com os próprios erros e com os dos outros.

Quantas vezes já ouvimos a frase: “se não puder se destacar pelo talento, vença pelo esforço”.

Posso garantir que talento sem esforço de nada vale, e com que com muito esforço você irá aprimorar os seus talentos. Tenha entusiasmo pelos motivos e pelas coisas certas que todo o seu esforço valerá a pena! É observar e praticar!

Paulo Araújo é especialista em Inteligência em Vendas e Motivação de Talentos. Diretor da Clientar – Projetos de Inteligência em Vendas. Autor de “Paixão por Vender” – Editora EKO, entre outros livros. Site: www.pauloaraujo.com.br. Twitter – @pauloaraujo07

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Fico impressionado com o número de vendedores que acreditam que esse passo da venda consiste em apenas dizer ao cliente quanto custa o produto ou serviço que estão apresentando. Alguns, quando me mostro surpreso com essa resposta, ousam um pouco mais e dizem que a forma como o vendedor revela o preço, a entonação que utiliza, o fato de anotar em um papel para mostrar ao cliente, etc. também interferem. Mas ficam nisso.

A maioria desconhece que a proposta de valor vai muito além. Ela é o momento de o vendedor demonstrar que entendeu o que o cliente precisa e apresentar uma grande solução. É a hora, na verdade, em que o vendedor irá mostrar a que veio: ajudar o cliente a resolver seu problema da melhor forma para ele.

O que defendo em meus workshops e que muitos têm a dificuldade de entender é que uma venda de sucesso é feita de etapas concluídas com sucesso. Cada passo percorrido é importante e não é possível – ou, pelo menos, não é aconselhável – sair pulando etapas.

Vendedores que sentem dificuldade na proposta de valor provavelmente já erraram antes, no momento de fazer perguntas ao cliente e identificar suas necessidades; na apresentação ao cliente e nos primeiros momentos da abordagem e da criação de empatia com o cliente, ou até mesmo na prospecção e na preparação e planejamento – e estão agora tentando propor “uma alternativa excelente!” a um cliente cujo perfil não tem nada a ver com o produto ou serviço ofertado.

Avalie, a seguir, se você tem cumprido à risca o checklist abaixo (seja sincero com você mesmo!):

1. Descobrir quem é o cliente – perfil, idade, interesses, etc.
2. Entender qual é a expectativa dele.
3. Saber o que o cliente ganha se você resolver o problema dele.
4. Conhecer o mix de produtos/serviços da empresa.
5. Compreender o que o vendedor ganha se fizer uma proposta de valor.

Antes de fazer a proposta de valor, o vendedor deve avaliar se possui esses cinco pontos claramente respondidos. Se não tiver todas as informações, é provável que tenha cometido algum erro nos passos anteriores. Nesse caso, deve refazê-los e, somente depois disso, apresentar sua proposta de valor.

Assim que tiver completado seu checklist, o vendedor deve preparar sua proposta de acordo com o perfil do cliente, mostrando que entendeu qual é a expectativa dele e apresentando uma solução que seja a mais adequada. Para isso, será fundamental conhecer muito bem o mix de produtos/serviços da empresa que representa. Do contrário, poderá oferecer algo que não solucione de verdade o problema do cliente.

Se tudo isso for feito, será muito grande a chance de ouvir o “sim” do cliente. Afinal, a proposta oferecerá valor a ele. O vendedor não precisará forçar a venda, o próprio cliente pedirá para fechar. A VendaMais chama isso de “momento mágico”, quando a proposta é tão boa que o cliente não tem o que questionar e fecha a venda!

Você e a sua equipe de vendas têm tido poucos ou muitos “momentos mágicos”? Vamos testar rapidamente. Responda o questionário abaixo:

SIM ou NÃO?
(   ) Os vendedores não conseguem usar as informações que obtiveram no levantamento de necessidades para elaborar a proposta de venda.
(   ) Muitas propostas são enviadas aos clientes, mas eles sempre fazem objeções e poucas vendas são fechadas.
(   ) A equipe perde muito tempo na negociação com os clientes e acaba sempre dando descontos para fechar as vendas.
(   ) Muitos clientes pedem uma segunda ou terceira proposta para, somente depois disso, fechar a venda.

Se tiver pelo menos uma resposta positiva, isso significa que você e sua equipe podem melhorar (e nós podemos ajudá-los nisso!). Foi com esse intuito que criamos o mais novo Treinamentos VendaMais Proposta de Valor, com o tema A busca do momento mágico: o sim do cliente!

Entre em contato com a nossa Central de Atendimento, através dos telefones: 4004-0174 (capitais) ou 0300 789-2010 (demais localidades) ou ainda pelo e-mail: grupo@editoraquantum.com.br e saiba mais informações sobre esse treinamento. Ele consiste em um kit com ferramentas que ajudarão você ou outro integrante da sua equipe a ministrar um encontro entre os vendedores da sua empresa para debater e desenvolver esse passo da venda dentro dela.

Experimente a sensação de treinar o grupo ou capacite alguém para isso e traga rapidamente para a sua equipe mais momentos mágicos. E, se tiver dúvidas durante o processo, não hesite em entrar em contato com a nossa equipe, que está à disposição para ajudá-lo a realizar um excelente treinamento e trazer rapidamente mais resultados a toda a sua equipe de vendas.

Um abraço e boa$ venda$!

Raúl Candeloro

O varejo está fechando o primeiro semestre deste ano com excelentes resultados, mesmo diante de um quadro de desaceleração econômica. A chave de ouro foram as vendas do comércio para o Dia dos Namorados, que cresceram 8,6% durante a semana de 6 a 12 de junho em relação a igual período do ano passado. É o que mostra o Indicador Serasa Experian de Atividade do Comércio – Dia dos Namorados 2011.

O resultado foi menor que o registrado em 2010, quando houve um crescimento nas vendas de 10,9%, mas para os economistas da Serasa o resultado é positivo, pois a base de comparação 2009/2010 é elevada.

As compras de última hora também cresceram. De 10 a 12 de junho, a elevação foi de 4,9%, na comparação com o final de semana correspondente de 2010 (11 a 13 de junho). No ano anterior, as vendas de última hora tiveram uma elevação mais tímida, de 2,9%.

Na cidade de São Paulo, as vendas para o Dia dos Namorados cresceram 6% na semana da data. No fim de semana, por sua vez, a elevação foi de 4,8%. Já no ano anterior, as elevações foram de 6,5% na semana, e de 12,7% no fim de semana da data.

Para os economistas da Serasa Experian, o fato do Dia dos Namorados 2011 ter caído no domingo estimulou as atividades locais nas cidades de todo o país, o que normalmente favorece os setores de entretenimento e shopping centers. O frio, nas regiões Sul e Sudeste, acelerou as vendas de confecções, como já era previsto.

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Segundo análise realizada pela OK Garante, Unidade de Inteligência de Meios de Pagamentos, o Dia dos Namorados registrou aumento de 9% da emissão de cheques, em relação ao mesmo período de 2010.

 
“Esse incremento através do meio de pagamento “Cheque”, já previsto pelo setor varejista, tem como uma de suas causas a mudança de regra nos cartões de crédito, onde o consumidor terá de pagar a partir de agora o mínimo de 15% de sua fatura”. explica o executivo da OK Garante, Antonio Afonso. Com uma base formada por mais de 25.000 clientes com mais de 40 mil pontos de venda, a Rede Check OK, através da sua unidade a OK GARANTE atua diretamente no fornecimento de informações oferecendo soluções e ferramentas de crédito para o mercado varejista.

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O percentual de famílias que não conseguem quitar suas dívidas chegou a 41,3% em maio, o maior já apurado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). O número faz parte do Índice de Expectativas das Famílias (IEF), divulgado nesta quinta-feira (9), no Rio de Janeiro.

Os dados mostram que os brasileiros continuam otimistas em relação à situação socioeconômica, com índice de 62,9 pontos, valor ligeiramente inferior ao do mês anterior. Segundo o estudo, 56,2% das famílias acreditam que o Brasil passará por melhores momentos nos próximos 12 meses no que diz respeito à situação econômica. O resultado é 2,9 pontos percentuais menor que o registrado no mês anterior (59,1%).

A pesquisa realizada em um universo de 3.810 domicílios em mais de 200 municípios em todos os estados reflete dados positivos em relação ao emprego. Para 76% dos entrevistados não há receio de demissão. Por outro lado, 56,2% não vislumbram qualquer possibilidade de ascensão profissional nos próximos meses.

Os dados refletem ainda um comportamento mais comedido e cauteloso. Na aquisição de bens duráveis, apenas 50,3% consideraram um bom momento para compras deste tipo, contra 58,2% registrados em janeiro. Isto pode sinalizar, segundo a avaliação do presidente do Ipea, Márcio Pochmann, que as medidas anticonsumo adotadas pelo governo, como o aumento da taxa básica de juros, estão surtindo efeito.

Fonte: Sebrae

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Imagine a situação: você está recrutando um novo funcionário para a sua equipe de vendas. O que sentiria se, ao perguntar qual é a empresa brasileira que ele admira, ouvisse Nike como resposta? E se a pessoa continuasse dizendo que admira a Nike justamente porque ela investe em marketing “mesmo sem precisar”?

Ou, então, ao questionar se a pessoa seria feliz trabalhando tão longe de casa e gastando um bom tempo para ir ao trabalho (a felicidade do funcionário é importante e deve ser pensada já no recrutamento!), ouvisse: “Se dou os meus pulos para ir a raves, não vou fazer o mesmo para vir ao trampo?”.

É impressionante a coleção de pérolas que tenho visto nesses vários anos à frente de gestão em vendas. Só para citar mais algumas:

“Meu meio de transporte e de toda a minha família é a bicicleta!”. Tudo perfeito, se não fosse o fato de a pessoa chegar inteira suada e tornar a entrevista – feita em uma sala fechada – um verdadeiro martírio.

“Saí do antigo emprego porque quebrei o pau com o meu chefe. Onde já se viu, o sujeito estava me roubando, um absurdo…” (absurdo é o barraco que sou obrigado a ouvir, logo no primeiro contato…).

“Por que você escolheu vendas?”. “Porque meu pai disse que eu tinha que começar a trabalhar e eu não sabia o que queria, então comecei a trabalhar numa empresa perto de casa”. Preciso comentar?

“Nunca tive problema algum para vender, as pessoas sempre dizem ‘sim’!”. Essa pérola veio depois de eu pedir para o candidato contar um caso de superação das objeções do cliente para fazer a venda. Difícil acreditar em um vendedor que nunca passou por uma objeção de cliente, não é mesmo?

Poucas etapas do processo seletivo são tão controversas quanto uma entrevista de emprego. Há até quem defenda que ela é pouco importante e que um bom teste de personalidade e dinâmicas de grupo trazem muito mais resultado.

Eu discordo. O olho no olho traz muitas informações e oportunidades para entender realmente quem é aquela pessoa que está pleiteando uma vaga na sua empresa, o que sua empresa ganhará com a contratação dela e vice-versa.

Em um momento de crescimento como o atual, em que encontrar bons vendedores é fundamental para garantir o aproveitamento das oportunidades, achei interessante dividir com você, Evelise, algumas perguntas-chave para fazer em um processo seletivo:

* Como você virá ao local de trabalho?
* Qual é a empresa brasileira que admira e por quê?
* Conte um caso difícil que você enfrentou e em que conseguiu reverter as objeções do cliente e fazer a venda.
* Por que você saiu do antigo emprego?
* Você gosta de vender? (Parece uma pergunta óbvia, mas pega muita gente!)
* O que você mais aprecia em sua profissão? E o que não gosta em vendas?
* O que significa vender?
* O que gostaria de estar fazendo daqui a cinco anos?
* Qual é o seu maior objetivo de vida?
* Como tem se atualizado ultimamente?
* Por que devo contratar você?
* O que é uma venda bem-sucedida para você?

Além dessas, há outras dez que utilizo nos meus workshops e que foram desenvolvidas por Jeffrey Brian, da SalesForce Training:

* Quais são as três coisas que todo cliente potencial deve ter?
* Quais são suas duas técnicas preferidas de fechamento?
* O que é uma tentativa de fechamento?
* Qual é a maneira mais rápida de conseguir o interesse de um cliente potencial?
* Quando você descreve um produto ou serviço para o cliente, o que é mais importante: as características ou os benefícios do produto ou serviço?
* O que é uma proposta única de valor?
* Qual é o principal motivo de os clientes falarem que está caro?
* Qual é a primeira coisa que você deve fazer quando ouve uma objeção do cliente?
* Quais são seus três livros preferidos de vendas?
* Como você estabelece seus objetivos de vendas?

E você, tem mais alguma pergunta que realiza e que já o ajudou a encontrar boas pérolas – sejam de excelentes profissionais ou frases que pelo menos causam boas risadas? Se quiser compartilhar essa experiência, escreva para: leitor@editoraquantum.com.br.

Abraço e boa$ venda$!

Raúl Candeloro

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